Design em tecnologia costumava ser simples. Alguns designers, uma sala compartilhada e uma lista de wireframes para desenhar. Mas conforme o desenvolvimento de software escalou por meio de metodologias ágeis e da transformação digital B2B, o design se viu incorporado profundamente em organizações movidas por engenharia.
Na dti digital, uma empresa brasileira de transformação digital fundada em 2009, o design cresceu de uma disciplina emergente para um pilar operacional central. Atendendo dezenas de grandes clientes globalmente com mais de 75 designers de produto digital, o time enfrentou um problema clássico de crescimento: como estruturar, nutrir e apoiar designers ao longo de sua jornada de carreira em um ambiente ágil e multicliente?
Aqui está o que aprendi ao analisar, entrevistar e refatorar nossa prática de design de dentro para fora.
A desconexão não dita nos times de produto ágeis
Quando uma agência ou consultoria cresce rapidamente—adicionando dezenas de designers em questão de meses—o atrito operacional é inevitável. Para entender onde a máquina estava emperrando, conduzi pesquisas quantitativas (com 82 participantes, incluindo um terço do time de design na época) e grupos focais qualitativos entre papéis-chave: designers, tech managers, product owners e desenvolvedores.
As descobertas expuseram uma lacuna clara entre a teoria de design e a realidade operacional do dia a dia:
- O vácuo de feedback: 50% dos designers juniores e menos experientes relataram não receber ciclos de feedback estruturados nem acompanhamento de carreira.
- Ambiguidade de papéis: Papéis de liderança (TMs, POs, SMs) frequentemente atribuíam tarefas de gestão pura ou de produto aos designers, borrando o escopo do ofício.
- Atrito com o cliente vs. validação: Embora a metodologia de design fosse valorizada internamente, a incompreensão do cliente prejudicava diretamente a pesquisa e os testes com usuários. Apenas 32% dos designers conseguiam realizar testes de usabilidade regulares, e somente quando o cliente possuía um entendimento básico dos valores de UX.
- A primeira impressão importa: As apresentações de onboarding tiveram um impacto enorme—67,3% dos membros do time que participaram das sessões introdutórias de design compreenderam corretamente o papel e as responsabilidades reais de um designer de produto.
Personas além dos cargos
Em um time com mais de 75 designers, uma trilha de carreira genérica não funciona. Ao analisar a jornada diária do time, mapeei subpersonas distintas:
- O estagiário / júnior: Recém-integrado, ávido por orientação, mas frequentemente navegando pelos projetos sem pontos de referência internos claros.
- O pleno: Experiente na execução, buscando aprofundar habilidades de estratégia de produto, mas preso entre a pressão de execução e a resistência do cliente.
- O sênior / líder: Profundamente experiente, ocupando papéis de liderança de Chapter, com forte desejo de mentorar e elevar o ofício por toda a organização.
Quando você enxerga seu time por essa lente, percebe que design ops não é só sobre bibliotecas no Figma ou documentação de processos—é sobre remover atritos para seres humanos reais em diferentes estágios de seu ofício.
“O que é DesignOps? A ferramenta, a graxa e os trilhos que amplificam o valor de um time de design.” — Dave Malouf
Os princípios compartilhados: definindo nosso ofício
Para alinhar não-designers e proteger a integridade do trabalho, estabeleci um conjunto de princípios norteadores. Eles não eram pôsteres inspiracionais para a parede do escritório; eram limites e definições explícitos, feitos para empoderar designers ao negociar escopo com clientes e gerentes de produto:
- Pessoas e interações primeiro: O design ágil de verdade prioriza a colaboração humana real, a empatia e a escuta ativa em vez de documentação rígida e ferramentas.
- Design é estratégia, não só estética: O trabalho começa muito antes da etapa de UI. Se um designer é chamado apenas para “deixar bonito”, o processo já está quebrado.
- Pesquisa e validação são inegociáveis: Testes de usabilidade e pesquisa com usuários são componentes centrais de mitigação de risco, não luxos opcionais para cortar quando os prazos apertam.
- Autonomia exige contexto: Designers rendem melhor quando recebem contexto de negócio e definições de problema, não listas rígidas de especificações entregues como ordens.
- Crescimento contínuo acima da execução isolada: A trajetória de um designer dentro de um time precisa ser apoiada por mentoria estruturada e ciclos ativos de feedback da comunidade.
Do processo às pessoas: o framework de solução
Para resolver esses desafios, conduzi workshops de cocriação usando uma metodologia de Service Design (Duplo Diamante) combinada com práticas ágeis. Das 10 iniciativas priorizadas geradas com o time, escolhi deliberadamente focar em pessoas e na habilitação de carreira, em vez de processos puramente rígidos.
As principais intervenções que estruturei se concentraram em três pilares:
- Refatorar a “Guilda de Design”: Rearquitetar as comunidades internas, deixando de ser grupos passivos de apresentação para se tornarem hubs ativos de mentoria, acompanhamento de carreira e compartilhamento de conhecimento.
- Operacionalizar os princípios: Usar nossos valores de design compartilhados como respaldo explícito para negociar as fases de pesquisa, discovery e validação com clientes e stakeholders internos.
- Alinhamento da jornada de ponta a ponta: Padronizar o onboarding, os intervalos de feedback estruturado e as referências internas, para que nenhum designer fique operando isolado em um projeto de cliente.
Considerações finais: operar design como um ofício
Quando o design opera em escala em organizações de tecnologia B2B, a metodologia sozinha não basta. O sucesso se resume a criar um ambiente onde designers possam acessar todo o seu potencial, onde não-designers respeitem os limites do ofício e onde o crescimento interno seja nutrido por meio de apoio contínuo e estruturado da comunidade.